如何编辑企业文化手册文本

2018-07-29 22:13 未知

  以下是我的好朋友、青岛大学葛树荣教授以前发表过的企业文化手册方面的编写感悟,以供借鉴。

  目前我国企业界正出现一个建设企业文化的热潮。各企业纷纷建立文化体系、编制文本或手册。但是对于什么是企业文化、文化体系菜单构成、编制和提炼程序不够明白,妨碍了有关工作的开展。本文将以作者的实践经验与相关研究为基础重点探讨企业文化的文本菜单和写作方法。

  关于“文化”,教科书上定义无数,大都太抽象并难于指导企业实践。作者认为:企业文化就是一个企业怎样思考、怎样做事。张瑞敏曾经在海尔有一个著名的讲话——“怎么想、怎么做、怎么赢”。“怎么想、怎么做”就是企业文化,它直接影响到企业的经营业绩——怎么赢。简言之,企业文化就是企业的“头”和“手”。 “头”决定了一个企业怎么想、“手”决定了一个企业怎么做。企业文化就是要规定一个企业最基本、最原则的思考方法与做事方法,让大家共有一个“头”、共有一双“手”。

  任何企业都在客观上具有其文化。企业文化不是有和无的问题,而是显著程度、优劣性的问题。建设企业文化是隐性文化的文字化、系统化、最优化、行动化。提炼和编制企业文化文本,就是将业已潜在存在企业文化进行文字化、系统化、最优化。已经具有文化手册文本的企业,也需要对其文化体系进行系统化,排除遗漏项和重复、多余项,并进行版本升级,以期达到最优化。至于企业文化的“行动化”是最为艰巨和重要的,是另一话题,不在本文论述之内。

  作者收集了大量国内企业的文化手册版本,发现由于基本概念不清楚导致如下问题:

  1. 内容结构“散”、“乱”、“杂”,条目之间重叠交叉;术语、范畴使用模糊。比如,“企业精神”、“核心价值”、“企业理念”之类。看来,企业需要一个文化体系菜单或纲目。

  2. 口号化、形式化。很多企业的文化理念就像广告语,导致企业文化的表浅化。导致这种情况的背后因素就是形式主义。目前企业文化似乎是个时髦,结果就一窝蜂地上企业文化,甚至过于注意文化手册的页数和语言的豪迈。

  3. 体系庞大,涉及战略、经营、管理等等,面面俱到,大而不实,虚而无用。这是最严重的问题。很多企业的文化手册就像百科全书。文化就是文化,文化可以决定战略、文化可以配合战略,但是二者不可等同。文化是相对稳定,甚至百年不变的,而战略却需要经常调整。文化是最根本的价值观,它指导和渗透很多职能管理领域;但并不需要列出很多职能理念,比如质量理念、安全理念、用人理念等等。在很多国际知名企业的文化体系中很少见到这样的表达。当然,这种形式的文化体系的存在有其合理性;那就是在企业发展的一定阶段,对于一些职能领域的问题要特别强调。

  总之,我国企业文化体现上存在的如上问题,说明其文化建设还处于非常初级的阶段。“形式”反映“内容”,对于企业文化体系文本的形式研究有利于对其内容的改善和优化,是我国企业进行企业文化建设的第一步。附表1代表了目前国内企业文化的典型结构。它取自某大型国有企业的《文化手册》初稿。该企业已经采纳作者建议,参照国际模式作了很多简化。

  考察国际企业的文化体系之后发现,国际上各企业的文化表达,没有统一的模式,体现出多样性和个性化,并没有统一的范畴和文本模式。附表2是几个典型国际知名企业的文化表达形式。其表达,也往往是离散式的。但有个共同特点就是“简单、明确”。

  通过大量收集和研究国外企业的文化体系文本,发现其深层结构存在共性的必备要素。尽管企业文化文本没有统一的命名方法和写作格式,但是有些要素是必备的。这有些象ISO质量体系,企业文化体系也具备模式、结构、要素的统一性。现将企业文化体系菜单归纳如附表3。企业可以结合自身特点填入自己的内容,或者在菜单项目上有所变动。

  我们从一个愿景开始——每个桌子每个家庭一台电脑。每天我们都在寻找提高和丰富人类生活的技术。我们真的起步了。——比尔·盖茨

  微软过去乃至将来的成功,主要取决于两个重要方面:即我们对技术发展趋势的敏锐洞察力和我们作为一家企业赖以生存的价值观念。为了体现我们在业界的领导地位,抓住机遇,我们肩负起了新的公司使命。

  实现我们的使命需要积极向上的、具有创造力和活力的杰出员工,而且,他们又应该认同如下价值观:

  对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言,在承诺、结果和质量方面值得信赖。

  我们首先要对医生、护士和病人,对父母以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责;

  无限地热爱客户:以客户的成功来衡量我们的成功,永远遵循六个西格玛质量标准和创新精神 。

  追求速度和卓越:借数字时代之利,加速我们的成功,打造一个更迅速更灵敏的GE。

  服务于我们业务所在社区,为顾客提供创新的、高质量产品和服务,保护工人和环境的健康——这些承诺是GE价值观的核心。

  许多组织提出“愿景陈述”(vision statement),以回答一个问题——我们想成为什么?(What do we want to become)。它先于“使命”,是战略规划的第一步。很多愿景是一个单独的句子,其特点是感情导向、鼓舞人心,表达了乐观主义和希望。简单说,愿景就是“理想”、“抱负”、“目标”、“发展方向”、“梦想”。愿景举例:

  “使命”本身是一个基督教范畴。基督教认为,耶稣基督降生到人间,负有拯救人类的使命。一个企业组织的出生也同样具有特定的使命。广义的使命包括组织的愿景、共享的价值观、信念、义务及其存在的理由。根据对西方企业的使命文献研究,企业使命主要包括三方面内容:[1]企业的存在意义或目的性:包含企业的“终极目的”和“直接的产品目的”。比如天泰的“兴业报国”属于其“终极目的”。其直接的产品目的则是“为人类创造美好生活环境:关注我们的城市,关注我们的地球,以更积极的态度投身于改善人类生活环境的事业中”。[2]事业领域:说明企业的主要业务领域或行业。[3]对于命运悠关人( stake holders )的义务 ,主要包括对投资者或股东,对员工,对顾客,对客户,对合作厂家,对社会的义务。这一方面的内容很多国外企业表达在“承诺”条目之下,国内企业表达在“宗旨”名目之下。企业使命举例:

  站在总经理角度,必须回答企业对股东、对员工、对顾客、对盟友或者合作伙伴、对社会等命运攸关人的义务。任何企业都必须面对这些问题,必须具体而明确地回答。在西方,它作为企业使命陈述书的一部分,往往被写入企业政策或伦理守则。有时,这项内容以“承诺”的形式表述,GE公司专门提出了它对于“社区、顾客、员工、环境”的承诺。强生公司的企业文化就是以对“顾客、员工、社会、股东”的“四个负责”为表达形式。强生的“负责”成为类似GE的“诚信”,被称作“信条”(CREDO)。在此,最具有示范性的是NCR公司使命中的有关内容:NCR使命是为我们的命运攸关人创造价值。NCR是成功的成长中的公司,他致力于通过确保行动与其命运攸关人的期望一致而获得最大成就。命运攸关人是所有能决定公司命运的人。 NCR的基本使命是为了他们创造价值。我们信仰以正直和尊重从事我们的事业,与所有的命运攸关人建立互惠、长久的关系。

  国内企业所使用的“企业品格”、“企业精神”、“核心价值观”等范畴大都属于价值体系(Values),是企业文化的主体内容。附表2-3介绍了GE的价值体系,堪称经典。它由三条传统价值和七条其他价值构成,一共十条。其中,最重要的是第一条“诚信”,可称为“基石价值”或者“伦理底线”。根据GE模式,价值体系包括:

  有了菜单,就可以着手提炼或者改进企业文化的文本了。编制文化手册的总体程序是自上而下为主,同时辅以自下而上。步骤为:

  在前阶段良好的企业文化工作基础上,为了进一步升华、提炼和完善A公司的价值理念体系并最终定稿,请大家参与。在认真思考后,提出您的答案和见解。空格不够,可附纸张。以下问题中,同样的问题会出现个别不同提问方法,可能答案相同,请照常作答。如果有的题目答不出来或者找不出答案,可以空白。1.

  在A公司,应该有哪些不变的线.在A公司,有何传说或模范故事,特别是关于企业领袖的?

  12.这些年来支撑本公司发展的精神力量、观念是什么?公司目前良好的风气是什么?

  14 你认为公司最高领导层的个人信念、人生追求、品质特征及领导风格是什么?